INTERVIEW MIT KONSTANTIN JOSSELIANI: „SPEZIALISIERUNG UND FOKUS SIND UNSERE STÄRKEN“

Konstantin Josseliani, Präsident und CEO von Janus Worldwide, gab der Wirtschaftszeitschrift „A Man of Business“ ein Interview über die Erfolgsrezepte des Unternehmens, die Entwicklung des internen Unternehmertums innerhalb der Organisation, den aktuellen Stand des Marktes für Übersetzungsdienstleistungen und die Aussichten für Unternehmertum im Allgemeinen.

– Erzählen Sie, wie alles begonnen hat. Wie sind Sie in diesem Geschäft gestartet?

– Ich bin eher durch Zufall ins Geschäft eingestiegen. Ich hatte eine Ausbildung als Übersetzer für Englisch und Deutsch abgeschlossen. Mein erster Job war bei der deutschen Firma SAP, einem Entwickler für Software. Die Arbeit dort hat wirklich viel Spaß gemacht und ich habe vor allem im Umgang mit Technik viel Neues gelernt.

Leider beschloss das Unternehmen nach einiger Zeit, die Übersetzungsabteilung (damals Lokalisierungsabteilung genannt) zu schließen, und ich stand vor der Wahl, was ich tun will und wohin mich meine weitere Reise führten soll. Dann habe ich eine Entscheidung getroffen: Dank der Management- und Technologieerfahrung, die ich bei SAP gesammelt hatte, war ich in der Lage, selbst die Leitung eines Übersetzungsunternehmens zu übernehmen.

Ich hatte einen Partner und wir haben eine weitere Person eingestellt. Auf diese Weise wurde Janus gegründet. Wir mieteten ein kleines Büro und begannen von dort aus, unser Unternehmen aufzubauen.

– Was sind aus Ihrer Sicht die zwei oder drei wichtigsten Entscheidungen, die Sie in der Anfangsphase des Unternehmens getroffen haben und die maßgeblich für das Wachstum verantwortlich waren?

– Es gab zwei zentrale Entscheidungen. Die erste war ein klarer Fokus auf die Industrie. Ich selbst und die ersten Mitarbeitenden unseres Unternehmens kamen aus der IT-Branche. Wir haben uns zunächst darauf konzentriert, unser Kundenportfolio im IT-Bereich zu erweitern, anstatt einen Einstieg in andere Branchen zu forcieren. Dies war der erste Wachstumsfaktor.

Danach stellten wir schnell fest, dass die meisten Kunden Übersetzungen in mehr als nur einer Sprache benötigen, was zu unserem zweiten Wachstumsfaktor führte. Für Kunden ist es viel bequemer, Übersetzungen in mehrere Sprachen gleichzeitig zu erhalten und uns ein Produkt zu schicken, das in mehrere Sprachen übersetzt oder, wie wir sagen, lokalisiert werden muss. Um unseren Kunden einen besseren Service zu bieten eröffneten wir zunächst ein Produktionsbüro in Kiew und einige Jahre später in Almaty (Kasachstan).

Ich denke, dass meine Entscheidungen in beiden Punkten genau richtig waren und somit das Unternehmen bereits im ersten Jahr erfolgreich wachsen ließen.

– Und diesen Vorteil, mehrere Sprachen zu bedienen, verfolgt Ihr Unternehmen auch heute noch?

– Ja, wir beschlossen, diese Strategie weiterzuentwickeln. Die Unternehmen unserer Branche können in zwei große Gruppen unterteilt werden. Es gibt solche, die sich auf eine Sprache konzentrieren, in der Regel die Sprache des Landes, in dem sie ansässig sind. Und dann gibt Unternehmen, die ihren Kunden eine Lokalisierung in mehrere Sprachen gleichzeitig anbieten können. Wir wollten ein mehrsprachiger Anbieter werden und unseren Kunden eine umfassende Lösung bieten, um alle ihre sprachlichen Bedürfnisse abzudecken. Im Laufe der Zeit haben wir zu diesem Zweck weitere Büros im Ausland eröffnet. Momentan haben wir 14 Büros.

Bei all unseren Entscheidungen folgen wir einem Prinzip, das in unserer Branche als „Follow the Sun (Immer der Sonne folgen)“ bekannt ist. Das bedeutet, dass wir als Unternehmen in der Lage sein müssen, mit Kunden in verschiedenen Zeitzonen zusammenzuarbeiten. Für uns ist es sehr wichtig, nahe am Kunden zu sein. Sobald wir eine Anfrage von einem Kunden bekommen, müssen wir schnell antworten und damit beginnen, dessen Aufträge zu erfüllen.

– Aus welchem Land kommen Ihre wichtigsten Kunden?

– Jeder Kunde ist anders. Jeder Kunde ist wichtig für uns und hat spezielle lokale Bedürfnisse.

Ein großer japanischer Konzern legt beispielsweise großen Wert auf Stabilität und Beständigkeit. Wenn sie anfangen, mit einem Unternehmen zusammenzuarbeiten, wird dies in der Regel über eine lange Zeit geplant, und es muss etwas wirklich Unglaubliches passieren, damit diese Zusammenarbeit endet. Dieser Wunsch nach Beständigkeit und Stabilität zeigt sich sogar darin, dass sie unzufrieden sind, wenn wir plötzlich den Manager wechseln. Wir müssen auf jeden Fall den Manager behalten, der vor acht oder zehn Jahren mit ihnen zusammengearbeitet hat. Konstanz ist für sie eine der höchsten Prioritäten.

Amerikanische Kunden sind anders. Sie konzentrieren sich mehr auf den Service im Allgemeinen, auf schnelle Interaktion, die Erstellung von Kostenvoranschlägen, den Start von Projekten und die Bereitstellung von Dienstleistungen.

Kunden aus Deutschland sind wiederum komplett anders. Es ist, wie Willy Brandt bereits in den 1950er Jahren sagte: „Wenn Sie etwas in Deutschland verkaufen möchten, müssen sie Deutsch sprechen.“ Also arbeiten Deutsche praktisch nur mit Deutschen. Um erfolgreich mit Deutschland zusammenzuarbeiten, benötigen Sie dort ein Büro, deutsche Mitarbeiter und nur dann werden diese mit Ihnen zusammenarbeiten.

Egal in welchem Land unsere Kunden ansässig sind, es gibt immer Besonderheiten zu berücksichtigen.

– Wie geht es weiter? – Welche Wünsche haben Kunden, insbesondere auch aus technologischer Sicht?

– Der Einsatz fortschrittlicher Technologie ist eine neue Anforderung der Kunden. Früher beschränkten wir uns auf die Korrespondenz per E-Mail: Kunden schickten Anfragen, Dateien, erhielten Antworten und Übersetzungen, und alle waren zufrieden. Die Situation ist allerdings im Wandel. Die Kunden wünschen sich mehr technologische Lösungen, um effizienteres Arbeiten zu ermöglichen. Es gibt Lösungen, z. B. kommerzielle Translation-Memory-System-Lösungen, die die Verwendung zuvor übersetzter Texte ermöglichen. Sie bieten einen Übersetzungsspeicher, sodass wiederkehrende Fragmente übernommen und nicht erneut übersetzt werden müssen. Es gibt auch Lösungen, die die direkte Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister vereinfachen.

Unser Unternehmen hat eine daher Technologieplattform namens GTP entwickelt. Über die Plattform wird die gesamte Interaktion mit unseren Kunden abgewickelt, und sie erhalten neue Funktionen: Sie können alle Statistiken über die Arbeit einsehen, den Status von Projekten verfolgen und zusätzliche Anfragen, z. B. Qualitätskontrollen oder Expressübersetzungen, organisieren. Solche Lösungen sind bei den Kunden sehr beliebt und wie werden immer populärer. Die Plattform bietet uns insofern einen klaren Wettbewerbsvorteil, der uns hilft, uns im Wettbewerb abzuheben.

– Was war der schwierigste Fall, den Sie in den letzten zehn Jahren erlebt haben? Vielleicht eine Übersetzung von 1.000 Seiten in 50 Sprachen?

– Wir sind auf hohe Volumina vorbereitet. Wir nutzen das Prinzip der „Skalierung“. Wenn wir ein großes Projekt erhalten, das wir nicht unter Standardbedingungen abschließen können, erhöhen wir unsere Ressourcenbasis, ziehen zusätzliche Spezialisten hinzu und bilden ein ziemlich großes Team.

Das Unternehmen hat eine extra Managementabteilung, die die Zusammenarbeit mit unseren externen Dienstleistern koordiniert.

Komplexe Projekte sind solche, die eine hohe Sichtbarkeit haben und wichtig für das Image des Unternehmens sind. Dann steht viel auf dem Spiel.

– Der Bereich der maschinellen Übersetzung verändert sich derzeit rasant. Wo steht Ihrer persönlichen Meinung nach derzeit die „Live“-Übersetzung von Mensch zu Mensch und wie wird sie sich weiterentwickeln?

– Unsere Branche erlebt derzeit in der Tat gravierende technologische Veränderungen, die das Feld verändern. Mein Standpunkt ist, dass „Live“-Übersetzungen (oder menschliche Übersetzungen) nach und nach zu einer Luxusdienstleistung werden. Es handelt sich um einen teuren, qualitativ hochwertigen Service, der für bestimmte Situationen und Inhalte genutzt wird.

In letzter Zeit ist die Menge an Inhalten rasant angewachsen. Immer mehr große Unternehmen drängen auf internationale Märkte. Sie bieten verschiedene Lösungen und Software an. Software wird in der Regel zusammen mit technischer Dokumentation sowie Schulungs- und Marketingmaterialien bereitgestellt. Die Leistung von menschlichen Übersetzern hinkt diesem Prozess weit hinterher. Es ist nicht möglich, alles, was veröffentlicht wird, menschlich zu übersetzen. Die maschinelle Übersetzung kommt immer häufiger zum Einsatz, wenn es sich beispielsweise um rein technische Inhalte handelt oder wenn Inhalte nur für den internen Gebrauch bestimmt sind.

Technologien stehen nicht still, sie entwickeln sich weiter, und die maschinelle Übersetzung, die wir jetzt sehen, ist überhaupt nicht mehr das, was sie am Ende des letzten Jahrhunderts war.

Allerdings weist die maschinelle Übersetzung auch heute noch systematische Beschränkungen auf, sodass sie nicht ohne Nachbearbeitung verwendet werden kann. Selbst bei technischen Inhalten, z. B. technische Dokumentationen, ist nach der maschinellen Übersetzung immer noch eine Nachbearbeitung erforderlich. Andernfalls kann es zu schwerwiegenden Fehlern kommen, die den Sinn beeinträchtigen und in Bezug auf die Verwendung des übersetzten Produkts katastrophale Auswirkungen haben können.

– Jemand muss dafür verantwortlich sein, ob die Übersetzung korrekt ist oder nicht. Man kann die Verantwortung nicht einer Maschine überlassen.

– Wir übernehmen diese Verantwortung. Wenn in Absprache mit dem Kunden der Einsatz von MT (Maschinelle Übersetzung) möglich ist, nehmen wir dies in Anspruch. Gleichzeitig müssen Sie jedoch verstehen, dass es einen großen Unterschied zwischen der Art und Weise gibt, wie normale Benutzer maschinelle Übersetzung anwenden und wie ein Übersetzungsunternehmen dies tut.

Das Übersetzungsunternehmen leistet bei der Erstellung maschineller Übersetzungen einiges an Arbeit. Dies geschieht durch geschulte Fachkräfte, wodurch eine hohe Qualität der maschinellen Übersetzung erzielt werden kann. Aber auch in diesem Fall senden wir niemals eine maschinelle Übersetzung ohne abschließende Nachbearbeitung aus. Ansonsten kann es zu schwerwiegenden Fehlern kommen.

In manchen Fällen kann eine fehlerhafte Übersetzung zu Klagen, sehr langen Gerichtsverfahren und in der Folge zu Geldstrafen in Höhe von mehreren Millionen Dollar führen. Wir wissen das und sind uns unserer Verantwortung bewusst.

– Sie haben etwa 400 Mitarbeiter und jeder ist anders. Wie leitet man ein Team aus hochqualifizierten Mitarbeitern, in dem jeder ein Individuum ist?

– Die Arbeit mit Mitarbeitern bringt verschiedene Herausforderungen mit sich. Das Unternehmen beschäftigt hochqualifizierte Mitarbeiter, die in der Regel über eine höhere Sprachausbildung, eine höhere technische Ausbildung und manchmal sogar über mehrere Abschlüsse verfügen. Für mich sind die Mitarbeiter, unsere Kollegen, das wichtigste Kapital des Unternehmens. Sie ermöglichen es uns, voranzukommen, uns weiterzuentwickeln und machen uns besser als andere Unternehmen.

Die Arbeit mit Mitarbeitern ist für mich persönlich ein Schlüsselbereich. Ich nehme an Vorstellungsgesprächen mit Kandidaten für Führungspositionen immer persönlich teil. Mir ist es wichtig zu wissen, wer für das Unternehmen arbeitet, es vertritt und es voranbringt. Und ich versuche, den Mitarbeitern, die für uns arbeiten, so viel Eigenverantwortung wie möglich zu bieten und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten und ihre Ziele zu verwirklichen.

Bei der Arbeit mit Mitarbeitern folge ich mehreren Grundsätzen. Einer der wichtigsten ist die Delegation. Dies ist nicht immer einfach, da Führungskräfte oft glauben, dass sie alles besser machen als andere, und Dinge nach ihren Vorstellungen verändern möchten. Dies ist aber hinderlich: Wenn Sie den Weg der Delegation wählen, müssen Sie verstehen, dass Sie Funktionen, Aufgaben und gleichzeitig Verantwortung an andere übergeben. Das ist sehr wichtig. Unsere Mitarbeiter verstehen, dass ihre Verantwortung und Bedeutung im Unternehmen dadurch zunehmen. Sie wissen, dass sie nicht nur Rädchen in einer Maschine sind, sondern Menschen, die für bestimmte Arbeitsabläufe verantwortlich sind und unabhängige Entscheidungen treffen können, was ihnen wiederum die Möglichkeit bietet, ihr Potenzial zu entfalten.

– Es gibt verschiedene Arten der Delegation. Manche Leute weisen einfach nur Aufgaben zu, während andere Aufgaben zuweisen und diese dann im Mikromanagement verwalten. Wie viel lassen Sie also zu?

– Bei meiner Arbeit mit Mitarbeitern folge ich zwei Grundprinzipien. Das erste (und ich würde sagen das wichtigste) lautet MBO (Management by Objectives). Dies ist meine grundsätzliche Methode, wenn es um die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern geht. Es besteht darin, gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele für das Jahr zu definieren, die Tätigkeitsbereiche zu besprechen, festzulegen, welche Pläne wir für das Jahr haben, welche Ziele wir erreichen wollen, welche Zwischenschritte es gibt und wie wir das Erreichen der Ergebnisse messen. In der Regel erhalte ich von Mitarbeitern dann monatlich oder vierteljährlich Berichte. Falls es zu Abweichungen vom Plan kommt, besprechen wir diese ausführlicher.

Und es gibt eine sehr kleine Gruppe von Mitarbeitern, eine ausgewählte Gruppe, die fast vollständig unabhängig arbeiten. Für sie wird ein anderer Ansatz verwendet, der MBE (Management by Exceptions) genannt wird. Bei diesen Mitarbeitern reicht es aus, die Ziele für das Jahr zu definieren, und sie beginnen selbstständig mit der Umsetzung. In diesem Fall ist keine Kontrolle erforderlich, da diese Mitarbeiter selbst die Initiative ergreifen, wenn etwas schief geht. Es sind die erfahrensten Mitarbeiter, und es ist die höchste Form der Führung, wenn ein Mitarbeiter autark arbeiten.

Es gibt den Begriff „interner Unternehmer“, der derzeit in der Wirtschaft verwendet wird. Diese Menschen müssen eine besondere Denkweise haben, um unabhängig zu handeln, ohne dabei gedrängt oder kontrolliert zu werden. Diese Mitarbeiter sind allerdings sehr selten.

– Anhand welcher Referenzkriterien messen Sie das Wachstum einer Person?

– Das Hauptkriterium ist, dass der Mitarbeiter proaktiv ist. Nicht reaktiv, sondern proaktiv. Reaktive Mitarbeiter sind diejenigen, denen Sie Aufgaben zuweisen und die diese erledigen (oder auch nicht – was auch vorkommt). Ein proaktiver Mitarbeiter ist jemand, der von alleine zu Ihnen kommt und sagt: „Ich sehe hier Potenzial, lasst uns versuchen, in diese Richtung zu gehen, ich bin bereit, es auf mich zu nehmen. Lasst uns diese Option verfolgen.“ Genau diese Art der Proaktivität bzw. Initiative der Mitarbeiter ist für mich ein Kriterium dafür, ob sie dem MBO-System entwachsen sind und auf das MBE-System übergehen sollten. Mit anderen Worten, sie können praktisch selbstständig arbeiten. Aber auch hier ist Unterstützung gefragt, nicht mehr in Form von Kontrolle, sondern in Form von Beratung und Rücksprachen.

– Das ist wie ein Übergang zu einer nahezu gleichberechtigten Partnerschaft. Was bedeutet Partnerschaft für Sie?

– Partnerschaft ist für mich eine Chance, gemeinsam Probleme zu lösen, die man alleine nicht lösen kann. Indem man seine Kräfte kombiniert. Dies kann innerhalb eines Unternehmens aber auch zwischen mehreren Unternehmen geschehen. Selbst wenn wir über unsere Branche sprechen, in der wir alle im Wettbewerb stehen, gibt es immer noch gemeinsame Probleme und Aufgaben. In diesen Fällen können wir Partnerschaften eingehen, um diese Probleme zu lösen.

– Wohin führt Ihrer Meinung nach das Unternehmertum? Als Beispiel nannten Sie die Entwicklung des internen Unternehmertums innerhalb des Unternehmens. Gibt es Trends, Managementmotive, Modelle oder Methoden, die für Sie besonders deutlich sind?

– Aus meiner Sicht gibt es zwei wesentliche Trends. Der erste und offensichtlichste sind die Fortschritte in der Technologie. Die Branche, in der ich vor 28 Jahren tätig war, und die, die wir jetzt haben, sind komplett verschieden. Momentan habe ich das Gefühl, in einem IT-Unternehmen zu arbeiten. Wir sind umgeben von technologischen Lösungen und Systemen. Die Arbeit eines modernen Unternehmens ist heutzutage ohne Technologie kaum noch vorstellbar. Natürlich gibt es immer noch Dinosaurier, die keine Systeme nutzen, aber ich denke, der Trend ist hier klar, das heißt, Unternehmen bewegen sich in Richtung fortschrittlicher Technologie. Auch unsere Kunden erwarten fortschrittliche Technologie von uns. Sie möchten alles schnell, einfach, effizient und gleichzeitig kostengünstig. All dies führt zu einer immer stärkeren Nachfrage nach IT-basierten Lösungen.

Der zweite Trend, der sich mit dem Ausbruch der Pandemie abzeichnete, ist eine Veränderung im Format der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Vor der Pandemie kamen Mitarbeiter ins Büro, um dort zu arbeiten. Mittlerweile ist das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten stärker partnerschaftlich aufgebaut und flexibler geworden. Dank der Remote-Arbeit haben Mitarbeiter mehr Wahlmöglichkeiten, da sie mit jedem Unternehmen überall auf der Welt zusammenarbeiten können. Daher ist es für Führungskräfte jetzt äußerst wichtig, die richtigen Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen, das Motivationssystem zu überdenken, zu verstehen, warum ein Mitarbeiter für das Unternehmen arbeitet und wie Sie ihn halten und weiterentwickeln können. Für uns sind das derzeit die wesentlichen Wachstumspunkte.

Wir haben ein „Retention and Recruitment“-Programm eingeführt, dessen Ziel es ist, die berufliche Entwicklung unserer Mitarbeiter sicherzustellen und eine für beide Seiten vorteilhafte Symbiose sicherzustellen. Mitarbeiter werden zu einem immer größeren Kapital. Sie stehen mehr denn je im Mittelpunkt des Geschäftslebens.

– Welche Veränderungen sind in naher Zukunft zu erwarten?

– Eines unserer wichtigsten Ziele ist es, unser Leistungsspektrum zu erweitern. Früher haben wir als reiner Sprachdienstleister Dolmetsch- und Übersetzungsdienstleistungen angeboten, aber das reicht heute nicht mehr aus. Große Firmenkunden, die unsere Zielkunden sind, erwarten von uns in der Regel ein umfassendes Produkt.

Lassen Sie mich dies an einem Beispiel erklären. Sagen wir, ein Kunde möchte eine Broschüre übersetzen. Ideal wäre es, diese Leistung von einem Anbieter zu beziehen. Wir bewegen uns zunehmend in diese Richtung und bieten zusätzliche Layout-, Design- und Druckdienste an.

Darüber hinaus entwickelt sich der Bereich der Audioübersetzung und visuellen Übersetzung mit allem, was mit Video, Bildern und Untertiteln zu tun hat, sehr aktiv. Dafür besteht derzeit eine große Nachfrage, und wir versuchen, diese zu decken. Wir entwickeln uns in Richtung Multimedia und haben hierfür eine eigene Abteilung ins Leben gerufen. Diese zusätzlichen digitalen Dienstleistungen zeigen uns die Richtung an. Und wir werden uns daran orientieren.

– Stellen wir uns für einen Moment vor, Sie könnten zum Anfang Ihrer unternehmerischen Tätigkeit zurückkehren, zu Ihrem 24-jährigen Ich. Welche drei Ratschläge würden Sie sich selbst geben?

– Der erste hat damit zu tun, dass wir, wenn wir jung sind, bereitwilliger Risiken eingehen und uns leichter auf bestimmte Abenteuer einlassen. Im Nachhinein würde ich mir im ein oder anderen Fall raten: „Tu es besser nicht.“ Mach etwas anderes, etwas weniger stressvolles, etwas stabileres. Man sollte genau darüber nachdenken, ob man dieses Spiel spielen möchte. Denn nicht jeder ist dazu in der Lage.

Der zweite Tipp ist, dass du dich mit den richtigen Leuten umgeben musst. Achte auf die Menschen um dich herum, mit denen du sprichst, nicht nur bei der Arbeit, sondern auch im Privatleben. Unsere Umgebung prägt uns. Wenn wir von Menschen umgeben sind, die uns nicht unterstützen können, wird wahrscheinlich nichts Gutes dabei herauskommen. Mein Tipp für Jungunternehmer: Konzentriere dich vor allem darauf, die richtigen Leute einzustellen. Umgebe dich mit Mitarbeitern, die genauso denken wie du, die bereit sind, das Unternehmen weiterzuentwickeln und dafür alles zu geben. Ansonsten wird es nicht funktionieren.

Und der dritte Tipp ist, die eigenen Vorteile genau zu verstehen. Was kannst du bieten, was andere nicht können, das heißt, was sind deine Kompetenzen? Und dann investiere in diese Kompetenzen. Vergiss Schwächen und Unzulänglichkeiten (die gibt es immer). Es gibt etwas, dass du besser kannst als andere, also konzentriere darauf. Es wird dir helfen, einen Durchbruch oder den ersten Schritt zu schaffen. Es besteht kein Grund, sich zu sehr zu verausgaben, und du musst auch nicht versuchen, die Quadratur des Kreises zu erreichen. Viele mir bekannte Unternehmen in unserer Branche sind diesen Weg gegangen und hatten keinen Erfolg. Spezialisierung und Fokus sind unsere Stärken.